——陈元仲 现代医院管理能力建设专家委员会人力资源管理分委会委员、福建医科大学附属协和医院院长
他认为，人力资源管理工作要紧紧围绕医院发展战略，并随着医院深化改革进行制度创新，健全各项规章制度，完善选人用人机制，优化绩效考核方案，创造公平和谐的生态环境，实现医院高效、可持续发展。
（2）医护分开，对于不同级别的医生和护士再分别设置风险系数。
医院有人力资源科么
本文利用SPSS24.0软件对案例实施3年来全员培训项目的培训合格率进行了单因素方差分析，结果显示，培训合格率逐年上升。
医院人力资源部
人力资源管理主题共四份典型案例，均具有较高的典型性与较强的参考价值。本案例为第二篇，共四篇。
蔡院长强调，绩效管理是人力资源管理的重心所在，在制定绩效管理办法时，要始终坚持以人为本理念，要以提高员工积极性和团队凝聚力，实现医院和员工共创、共担、共赢为目标。
7月10日下午，天佑医院在同济大学国际会议厅举办了“现代医院人力资源管理”专题讲座，蔡剑飞院长主讲，院领导、行政职能科室负责人及部分员工代表50余人参加学习。
余淳，现任四川大学华西临床医学院/华西医院人力资源部部长、后勤党总支书记，曾任组织部部长。医院管理硕士，为四川大学医院管理MBA师资。主要从事医院管理的研究与实践，积极创新探索人力资源管理的新思路，结合华西医院的实际，创新人力资源管理模式。
我院是本地区大型综合性三级甲等医院，有员工5000余人（含劳务用工），员工学历层次差异大，对知识的需求和接受培训的能力均不一样，同时面临着医务人员紧缺，工作负荷重等实际困难，导致培训易出现内容缺乏针对性，方式缺乏吸引力，培训效果难以达成等现象。医院成立培训部，既是医院面临的当务之急，也是医院面向未来发展的长远之策。旨在构建与医院战略及运营相适应的培训模式，通过有序有效推进培训工作，全面提升员工综合素质，推动医院内涵质量建设，增强医院的核心竞争能力。
一直以来，人才队伍的建设都是医院发展的长期战略任务，高水平学科、一流人才是医院参与医疗市场竞争的核心要素。2017年国务院印发《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》，提出健全人力资源管理制度，建立健全人员聘用管理、岗位管理、收入分配管理等制度。在实践中，医院人力资源部门普遍遇到一个困境，就是医院各个科室、部门都喊忙，结果人越来越多，而实际工作效率却没有提高。如何匹配临床业务做好人员规模、结构和储备发展工作？如何实行全员聘用制，淡化医院编制概念，规范岗位设置，实现从身份管理向岗位管理转变，并且突出向专业技术岗位倾斜？怎样吸引人才，留住人才，培养人才，又如何用好人才？如何建立以问题为导向，以成本控制为指引，以预算为主线，以SMART原则引导KPI指标的制定，以职工价值最大化为目标，建立医院独有的健康的绩效文化？本次会议聚焦新医改形式下的医院人力资源管理，共享标杆医院人才激励和绩效评价实践经验。
随着社会的飞速发展，医院的竞争也越来越激烈，人才的培养成为所有医院都需要面对的一个课题，医院要想更好更快地发展，必须清晰地认识到培训在发展中的重要地位。但因其涉及的内容繁多，培训对象广，导致实施有一定困难。以《三级综合医院评审实施细则》为例，涉及培训的条款达500余项，培训人群涉及医院各类别及各层级的员工。
需求调研与前瞻性相结合，形成培训课程“1+N”体系化，搭建了知识共享平台
蔡剑飞院长对马斯洛的需要层次理论、亚当斯的公平理论、帕列托的“二八法则”和SWOT分析方法等做了详细介绍，还从如何运用这些先进理论指导实践，引导中层明确基本任务和管理的5大原则，帮助医院创造（技术）价值、保持医院组织健全、帮助医院获得竞争优势等做了具体指导。他强调，管理干部只有不断学习先进理论，掌握科学方法，才能对组织实施有效管理，保证医院创造良好的社会效益和经济效益。
医院招聘工作内容
医院实施有效的培训规划，可促进管理效能的提升，使医院管理从传统化向规范化、精细化、职业化、科学化过渡。本案例构建的“四化”培训模式，通过对员工进行全员培训及终身培训，以员工综合素养的提升来助力医院又快又好的发展，对于其他医疗机构进一步加强人力资源建设具有重要的借鉴和启发作用。
该案例的核心内涵为“四化”，即培训全程信息智能化、培训课程“1+N”体系化、培训方式多元人性化、培训评估诚信机制化。该案例模式在传统医院员工培训模式上推陈出新，以现代医院建设中广为提倡的信息化手段为支撑，搭建符合医院管理理念与发展创新的自主培训平台。该模式从工作实际出发，从员工职业发展需求出发，设计建设内容；强调培训模式人性化、多元化，灵活、可操作性强；利用大数据，不仅能够获得培训效果的评估情况，还能实时检验培训进程中的诚信等。从模式的设计理念，实施架构，检验方法，运行成效各方面都值得同行借鉴。创新的模式，需要经历不断的改进与完善。在使用信息化手段的同时，必然面临着新平台的运营、维护、信息甄别更新、培训资源内扩外延等系列重要问题，这关系着该模式是否能够顺利高效持续运行。但案例中未有详细的说明。其次，该模式中培训组织体系划分四级，看似架构完整，且落实至科室，但医院整体培训任务体量大、临床科室业务繁杂等，专职管理人员仅4人，如此构架是否能运行到位，尚存疑虑。此外，医院员工类别层次多样，临床科室专业性强，培训内容涉及范围广，遵循社会-心理-生物医学模式，培训内容的类别化、专业化、系统化值得进一步探讨。
医院人力资源管理覆盖人才工程的方方面面，其中员工培训是人力资源管理的重要内容，是员工能力成长的重要途径。但培训又是一项长期而艰巨的工作，医院人员结构复杂，专业结构层次多，专业性质，为医院的员工培训带来了诸多挑战。该院实施的“四化”培训模式，通过构建与医院战略、运营等相适应的培训体系，达成医院培训制度健全、资源丰富、机制运行顺畅的目标。案例实施过程中，培训部能灵活运用先进的管理方法及工具对培训质量进行持续改进，是“四化”培训模式能够顺利实施的保障。该案例的创新点在于建立了全员培训，终身培训的培训体系和流程，使人才培训进入了规范化。案例的价值在于在培训机制的建立过程中，总结了一套“四化”培训模式，简洁而实用，具有良好的推广价值。
刘涵，中山大学附属第八医院原人力资源部人事科副科长，管理学硕士（社会医学与卫生事业管理专业），中级经济师（人力资源管理专业）职称，深圳市医院管理者协会党建与人力资源专业委员会常委。参与国家自然科学基金、广东省医学科研基金项目各1项，第一作者发表卫生管理论文多篇，其中北大中文核心4篇。
（1）信息化平台上的培训 医院职工平台可以承担多种形式的培训；分级诊疗平台及在线培训平台可以选择适合我院的专业技术类、医患沟通类、管理知识类等内容，再通过职工平台进行院内共享。
（2）直接传递方式的培训 各部门开展的培训各具特色，每周一次的全院多学科疑难危重病例讨论，为员工提供了一个最具针对性及实用性的培训机会，培养了医务人员的逻辑思维能力。
